Формирование корпоративной культуры в организации

Культура обслуживания клиентов

Важный критерий корпоративной культуры — качественное обслуживание клиентов. Это позволяет увеличивать продажи и улучшать имидж компании, формировать ее бренд.

Пример 3

Девиз ООО «Орхидея» (вид деятельности — продажа косметики): «Следует сосредоточиться на построении вовлеченности и доверия клиентов». Поэтому согласно корпоративной культуре по обслуживанию клиентов большую часть денег, которые компания могла бы потратить на рекламу, она инвестирует в улучшение обслуживания клиентов и формирование у них положительного впечатления о компании. При этом маркетингом занимаются сами покупатели, рассказывая о компании.

Часть товаров реализуется через интернет магазины.

Отличное обслуживание клиентов в ООО «Орхидея» предполагает следующее:

• бесплатную доставку, чтобы покупка была как можно более простой и не несла риска для клиента;
• сокращение сроков поставки с 5 до 2 дней;
• бесплатный возврат товара, который не подошел клиенту или не понравился ему. Деньги за выезд курьера, если покупатель не пробрел товар, не берутся;
• клиенты пользуются бесплатным номером, который указывается вверху каждой страницы сайта;
• колл-центр работает круглосуточно семь дней в неделю;
• работники колл-центра отвечают на любые вопросы клиентов, даже не связанные непосредственно с продажей косметики.

Расходы в месяц:

• на доставку, в том числе на возвращенный покупателем товар (стоимость ГСМ согласно путевым листам, услуг курьера) — 250 000 руб.;
• на услугу «бесплатный вызов» с многоканального номера, размещенного на сайте компании (звонки на него бесплатны для клиентов по всей территории России), — 1200 руб.;
• расходы на оплату труда сотрудников колл-центра — 100 000 руб.;
• доплаты и премиальные сотрудникам колл-центра — 120 000 руб.

Перечисленные расходы учитываются в целях налогообложения прибыли.

Основные элементы корпоративной культуры

При формировании корпоративной культуры учреждения целесообразно исследовать его на трех уровнях — поверхностном, подповерхностном и глубинном.

Поверхностный уровень доступен для изучения любому человеку, сталкивающемуся с организацией. Составляющие — это видимые внешние факты. Здесь достаточно посмотреть на главный офис организации. Информативен также внешний вид и поведение сотрудников: во что они одеваются, как перемещаются по офису.

Подповерхностный уровень составляют ценности и убеждения, разделяемые большинством сотрудников, — это так называемая корпоративная философия. Она, в свою очередь, включает в себя следующие составляющие:

1. (привлекательная для первых лиц учреждения картина его будущего);
2. миссию (предназначение учреждения, его социальную роль, цель создания и существования);
3. цели, вытекающие из видения и миссии. При формулировании цели нужно учесть, что она должна быть:

• предельно конкретной. Проверить это можно, ознакомив с ней разных людей, — формулировка не должна вызывать разночтений;
• измеримой (только в этом случае можно определить, достигнута она или нет);
• достижимой в рамках возможностей исполнителей. Чтобы определить степень достижимости цели, следует обратиться к опыту людей (или организаций), уже ставивших перед собой подобные цели. Кроме того, необходимо проанализировать внешние условия и внутренние ресурсы (каким образом они способствуют или препятствуют достижению поставленной цели?);
• соответствующей генеральным целям организации или другим жизненным целям человека;
• ограниченной во времени (должны быть определены конкретные сроки достижения цели);

ценности (емкое описание того, что важно для конкретной организации) — они также вытекают из миссии и видения. Ценности определяют пути достижения целей (у ближайших конкурентов цели могут совпадать, но при различном наборе ценностей пути достижения целей будут разными)

Глубинный уровень корпоративной культуры — самый сложный для изучения. Если миссию можно определить, ознакомившись с корпоративной философией организации или понаблюдав за поведением ее руководителей и сотрудников, глубинный уровень не поддается оценке без специальных техник. К ним относятся психодиагностические методики, применение которых, с одной стороны, требует специальной подготовки исследователя, а с другой — готовности к сотрудничеству тех, чьи убеждения и составляют содержание глубинного уровня.

Данный уровень корпоративной культуры зависит от убеждений основателей и руководства организации.

1. Ключевые ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, кодексах этики, внутриорганизационных стандартах, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны организации.
2. Символы — это объекты, с которыми организация желает ассоциироваться в глазах окружающих. Сюда можно отнести такие атрибуты, как название учреждения, архитектура и размеры здания головного офиса, его внутренний интерьер, наличие специальных парковочных мест для сотрудников, автомобили, принадлежащие учреждению.
3. В каждой организации существует свой уникальный язык общения. Употребление в разговоре «фирменных» профессиональных оборотов свидетельствует о принадлежности говорящего к конкретному учреждению. Язык общения формируется на основе своеобразного сленга, жестикуляции, знаков, также используются метафоры, шутки. Все это позволяет сотрудникам четко доносить до коллег специфическую информацию. В одной фразе может быть отражена идеология организации.
4. Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы — повторяющаяся последовательность действий, отражающая ценности организации. Ритуалы призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе.

Этапы развития корпоративной культуры

Необходимость функционирования экономической организации как
единого механизма диктуется реалиями конкуренции. Для создания такого механизма
требуются максимальные усилия. Эффективные рецепты для создания такого
механизма можно получить, изучив основные этапы развития корпоративной
культуры.

В организационной теории аспект развития системы
рассматривается при изучении многих тем. Корпоративная культура также может
быть рассмотрена с этой точки зрения.

Для культуры в целом рассматриваются следующие этапы ее
развития:

• распускание. На этом этапе формируются так называемые «побеги культуры». Они не совпадают с устоями общества, подрывают внешнюю стабильность граждан. Новая культура проповедуется небольшой группой членов общества. Остальные члены общества (социальной организации) реагируют негативно, пассивно или снисходительно. В качестве выражения негативной реакции общества на новую культуру могут использоваться различные санкции. Далее, на основе этой культуры происходит развитие общества;
• Стабилизация. На этом этапе развитие культуры характеризуется тем, что носители культуры становятся «подавляющим большинством». Количество носителей косвенно указывает на то, насколько оправданной оказалась эта культура. Элементы такой культуры становятся частью среды существования и развития общества (социальной организации). На этом этапе развития происходит изменение мировоззрения, ценностей, мотивов и т.д. Если культура особенно эффективна, она превращается из эпизода прошлого в реальную модель текущей деятельности;
• Историзация. Развитие культуры на этом этапе происходит таким образом, что она служит основой для дальнейшего развития общества и культуры в целом. Механизм воздействия на текущую жизнь общества становится особенно эффективным, культура влияет не косвенно, а прямо;
• Развитие. Что касается корпоративной культуры, то можно сказать, что в ее развитии можно выделить схожие этапы. Однако здесь есть своя особенность. Это видно из того, что на первых этапах своего формирования корпоративная культура оставалась собственно корпоративной культурой, но дальнейшая логика ее развития связана с тем, что она выходит за пределы компании на межфирменный уровень, а затем и на социальный (макро) уровень. На современном этапе корпоративная культура функционирует как важнейшая ценность компании. Главный аргумент в пользу этого — ускорение бизнес-процессов и коммуникаций на всех уровнях управления. Однако многие руководители задумываются о культуре только тогда, когда речь идет о репутации компании, где корпоративная культура занимает одно из первых мест.

Механизм развития корпоративной культуры: сначала она
создается и испытывает влияние со стороны организационного менеджмента, затем к
ней стремятся и ее развивают; далее происходит переход к формам
межорганизационной культуры.

Уровни корпоративной культуры по Э. Шейну

В 1981 году американский психолог швейцарского происхождения Эдгар Шейн провел анализ организации, на основе которого выделил три основных составляющих корпоративной культуры: артефакты, ценности и базовые представления.

Первый уровень корпоративной культуры — это артефакты, к которым относятся все материальные объекты, которые можно увидеть, услышать или потрогать. Как пример: гимн, форма одежды, символика в документах, определенная планировка зданий, внутренний дизайн и т.д.

Второй — ценности, все то, во что сотрудники компании верят, и то, о чем часто говорят сами работники и руководство. Определение и диагностика основных приоритетов — процесс несложный, но очень важный для любой компании.

Третий — базовые представления. Сюда относятся различные неосознаваемые сотрудниками предположения, более сложные составляющие корпоративной культуры, о которых никто не говорит и которые не поддаются анализу. Например, культурный бэкграунд, социальное положение, поведенческие паттерны, которые объединяют сотрудников с общим жизненным и мировоззренческим опытом. Соответственно, если кто-то привык жить иначе, между работниками может наблюдаться напряжение вплоть до открытых конфликтов.

Виды культуры

Конечно, в описании видов и типов есть утрирование. Не всегда тот или иной вид корпоративной культуры в крайней степени проявлен в организации. Бывает, что корпоративная культура компании представляет собой сочетание принципов нескольких видов.

Тем не менее данные виды позволяют легко ориентироваться в разнообразии различных форм стандартов организации. Итак, какой бывает культура:

1. Причастность

В этой команде не просто коллектив, семья

Самое важно здесь, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, приходили утром на работу с радостью

И получали удовольствие от взаимоотношений с коллегами и процесса работы. Все пронизано заботой друг о друге и о клиентах.

2. Власть и подчинение

Здесь слово руководителя закон, а приказы не обсуждаются. То есть в организации действует некий авторитарный стиль управления. Такая корпоративная культура компании эффективна в моменты “военной мобилизации” на высоко конкурентных рынках.

3. Регламент

Такая бюрократическая модель, где документы правят миром, а для решения вопросов требуются цепочки согласований на всех уровнях управления.

Тяжела и неподъемная для малого бизнеса и высокой конкуренции. Такую могут себе позволить лишь крупные корпорации, монополисты рынка. 

4. Результат

Лозунг этого вида: “Ты в команде, чтобы показывать высокие результаты.” Не имеют значения твой пол, возраст, хобби и семейное положение.

Важны только твои показатели. Если же справляешься с задачами, то в таком случае тебя высоко ценят в коллективе с таким принципом.

5. Консенсус

Здесь работа строится на способности сотрудников к синергии, к принятию совместных решений и их реализации.

Ценнее всего командная работа. И результат тоже, как правило, командный. Сила заключена в умение сотрудников договориться. Такая стратегия позволяет получать удовольствие от процесса.  

6. Профессионализм

Представляет собой сочетание причастности и высоких результатов. В такой команде работников ценят за их профессиональные качества.

А также способность генерировать идеи, вносить предложения и трезво давать оценку происходящему. И все это в сочетании с очень развитым командным духом.

И какую выбрать..?

Зачем нужна

Итак, скажу сразу для чего нужна корпоративная культура организации — она способна повысить эффективность работы компании.

Вам, неверное, не терпится узнать как это возможно. Итак, начнем с основных понятий инструмента.

1. Примеры

И для начала, чтобы стало понятнее зачем же нужна корпоративная культура организации и как ее использовать на благо производства, я расскажу Вам опыт трех гигантов.

Правда сразу скажу, такие примеры не раскроют всё понятие корпоративной культуры, но глобально будет понятно.

1. Xiaomi

В компании Xiaomi сформирована культура упорного труда. Выйдя на рынок в 2010 году, уже к 2015 компания вошла в топ-3 крупнейших мировых производителя смартфонов.

Все потому, что топ-менеджеры компании работают по 12 часов в сутки 6 дней в неделю. Такой пример заразителен, рядовые работники не уступают руководству в объеме труда.

Благодаря этому Xiaomi регулярно предлагает рынку новые технические решения и удерживает лидирующие позиции.

Такого эффекта позволяет достичь, полное разделение и принятие корпоративных стандартов в первую очередь руководством компании. И также общие основные ценности и установленный график работы.

2. Toyota

Еще один лидер мирового рынка, Toyota, использует “твердую” инновацию в производстве и “мягкую” во взаимодействии с работниками.

Суть заключается в провокации, внутри компании специально создаются проблемы, вызовы и конфликты для сотрудников, чтобы те благодаря их решению генерировали новые идеи.

“Твердая” и “мягкая” инновации работают совместно и синхронно, что приводит компанию к новым победам.

Секрет успеха в том, что руководство верно формирует стандарты поведения внутри компании в соответствии с основными ценностями. Это позволяет отсеивать неэффективных сотрудников.

3. Google

А вот в Google, напротив, отказались от метода “кнута и пряника”. В арсенале топ-менеджеров компании не наказания и награды, то есть способность совместно находить решение проблем и вдохновлять команду на новые свершения.

Значит, их ключевая ценность — взаимоподдержка и взаимовыручка. На этом и основаны и правила поведения в компании, и даже язык общения внутри коллектива.

Из этого можем сделать первый вывод о корпоративной культуре — она, как ни крути, об эффективной работе компании. И каждая команда выбирает именно те стандарты взаимодействия, которые приведут ее к успеху с большей долей вероятности.

Ого.. какая она влиятельная, культура эта

2. Обратная сторона

Более того, как и у любого явления, у корпоративной культуры есть свои преимущества и недостатки. И далее о них расскажу подробнее.

Плюсы:

• Единый подход в работе позволяет гарантировать качество товаров или услуг;
• Легче воспринимаются все изменения, поскольку команда представляет собой единое целое;
• Каждый член команды видит свою принадлежность, ценность и нужность.

Минусы:

• Конфликты с сотрудниками, которые не принимают установленные или формирующиеся стандарты работы фирмы, это может доходить вплоть до увольнения;
• Невозможность принять хорошего специалиста, потому что для него, как для новичка, сформированные ценности фирмы являются неприемлемыми;
• Необходимость постоянно поддерживать и развивать культуру компании, иначе просто пропаганда принципов, без подкрепления реальными делами вызовет негативную реакцию всего коллектива.

Обратите внимание на то, что минусы достаточно значительны, так что обязательно их учтите при планировании будущей корпоративной культуры. Что?! Минусы?! Значительные?!

Что?! Минусы?! Значительные?!

3. Функции

Скажу сразу, что функции корпоративной культуры будут зависеть от того, в какой сфере работает компания или команда. Поэтому, стандартных функций, которые подойдут под любой бизнес, просто не существует.

Пример 1

Если ключевое направление — оказание услуг, то основной ценностью станет взаимодействие с клиентами, чтоб сделать их жизнь лучше.

Основными элементами могут стать внимательность и доброта к клиентам, что в результате улучшить сервис, и как следствие — привлечет еще больше клиентов в компанию.

Пример 2

Компания работает на высоко конкурентном рынке. В этом случае важными становятся задачи сплочения и мобилизации, то есть полной боевой готовности. Основным станет принцип единства приложения усилий. Результат — жизнеспособность.

Пример 3

Совсем иной расклад в производственной компании. Тут задачи культуры — создать ощущение комфорта и надежности с одной стороны, отсутствие рутины и постоянное поддержание интереса к работе с другой. 

Чтобы сотрудники почувствовали себя единым организмом и выдавали свой лучший результат.

Да-да, такая она, корпоративная культура

Как разработать организационную культуру

Существует общий план действий, который поможет качественно стимулировать развитие корпоративной культуры:

1. Сформулируйте задачи, цели и направление деятельности вашей организации.
2. Обозначьте ценности и приоритеты.
3. Оптимизируйте процесс рекрутинга, чтобы безошибочно нанимать подходящих людей в компанию.
4. Пообщайтесь с сотрудниками о плюсах и минусах работы в вашей организации и используйте результаты диагностики для того, чтобы внедрить улучшения.
5. Обеспечьте прозрачность и доступность корпоративной культуры.
6. Создайте систему наставничества, чтобы все сотрудники, особенно новые, были в курсе корпоративной культуры.
7. Обозначьте четкую позицию по управлению сотрудниками.

Вот несколько примеров мероприятий и действий по внедрению корпоративной культуры, которые вы можете использовать:

1. Регулярно рассказывайте о ценностях компании с помощью брошюр, презентаций, заметок в СМИ, блоге организации и т.д.
2. Проводите тимбилдинги.
3. Создайте систему мотивации.
4. Введите и закрепите внутренние традиции: например, по празднованию дней рождения, проведению корпоративов или вечеринок в честь завершения проекта.
5. Организовывайте совместный досуг за пределами компании (как отдых, так и образовательные мероприятия).

И тем не менее помните, что у каждой компании формируется своя, уникальная модель корпоративной культуры, поэтому будет ошибкой нанимать сторонних HR-менеджеров и при этом не участвовать в процессе разработки — внешние специалисты не могут знать вашу компанию так хорошо, как те сотрудники, что работают в ней каждый день.

Отрывок из книги

В своей книге «В здоровом бизнесе — здоровый дух» предприниматель и инвестор, издатель Forbes Рич Калгаард выявляет ключевые ценности, которые позволяют компаниям удерживать лидерство на рынке:

«Как построить корпоративную культуру, которая одинаково хорошо поддерживает компанию, когда та действует и в благоприятных, и в неблагоприятных условиях? На самом деле секрет успеха не так труден, как может показаться. Прежде всего следует осознать, что доверие основывается не на том, что делает компания; оно определяется тем, что делают её лидеры. В 1990-х годах я провёл неделю, путешествуя по США вместе с главой Microsoft Биллом Гейтсом. Он совершал тур по городам, продвигая последнюю версию Microsoft Office, которая тогда называлась Office 4.0. Как-то поздно вечером мы летели экономклассом компании Delta из Бостона в Нью-Йорк. Я спросил Гейтса: «Ваше состояние оценивается в миллиарды долларов. Почему вы летите экономклассом?» «Я считаюсь с нашим CEO Стивом Баллмером, — ответил он. — Баллмер говорит, что сотрудникам Microsoft не запрещено летать первым классом, если они хотят, но за свой счёт. Компания оплачивает лишь экономкласс. Microsoft оплачивает проживание в отелях сети Hilton, но не Four Seasons. Microsoft компенсирует расходы на аренду форда, но не кадиллака. Я должен подчиняться требованиям Баллмера, иначе никто их не будет выполнять»».

Как сформировать корпоративную культуру: советы экспертов

Эксперты считают, что формирование корпоративной культуры начинается с лидера. Бизнес-психолог Екатерина Фёдорова комментирует: «Если лидер хочет построить корпоративную культуру чужими руками, просто заплатив деньги, у него это не получится. Её нельзя выстроить „снизу“, если в этом процессе не участвует руководитель».

Екатерина Фёдорова говорит, что создание корпоративной культуры — большая работа лидера с самим собой. Сначала он должен понять, зачем ему это нужно, чего он хочет, куда идёт. То есть сначала выявить свои ценности, потом закрепить существующее положение, сформулировать цели и описать идеальную картину того, как всё должно быть. А потом идти к этому идеальному результату вместе с командой.

Чтобы разобраться в себе, руководителю придётся порефлексироватьКадр: фильм «Четвёртый вид» / Universal Pictures

При формировании корпоративной культуры нужно пройти свой, непохожий на других путь, считает директор по персоналу Fix Price Антон Максименко. «Сначала нужно осознать, что представляет собой компания и куда она стремится. Определить ценности и цели, которых мы хотим достичь, и инструменты, которые будем использовать», — комментирует Антон Максименко.

Антон предлагает обращать особое внимание на поведение ключевых сотрудников, которое формирует атмосферу в команде: как они реагируют на трудности, решают конфликты, радуются победам. После этого отсеять то, что не работает, портит репутацию и мешает общему делу, и оставить выигрышные приёмы

Определить, что работает, а что нет, помогает как свой уникальный опыт, так и советы профессионалов, которые можно почерпнуть из бизнес-литературы.

«Когда удалось договориться о „правилах игры“, можно развивать корпоративные традиции: общие праздники, систему поощрений, социальные активности. Выводы этого этапа фиксируют в положении, которое станет ориентиром для действующего персонала и поможет в будущем успешнее адаптировать новых сотрудников», — дополняет Антон.

Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова рекомендует не только учитывать ценности лидера, но и слушать сотрудников. Можно следить за яркими и откликающимися идеями команд и масштабировать их на всю компанию.

«Наши сотрудники стали часто благодарить друг друга — оставлять записки и небольшие презенты на рабочих столах, благодарить друг друга в чатах. Эта практика прижилась в разных командах. Мы предложили сотрудникам перейти на новый уровень — на корпоративную платформу, где коллеги могут благодарить и видеть, кто кому чем помог, кто кого поддержал или вдохновил. Этот проект помог укрепить взаимодействие между сотрудниками», — рассказывает Ангелина Капитонова.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева дала несколько советов тем, кто хочет сформировать корпоративную культуру:

Негативные и позитивные корпоративные субкультуры

Чтобы понять, вредна ли субкультура, нужно изучить ее ценности.

Негативные корпоративные субкультуры

Негативные корпоративные субкультуры воспроизводят отрицательную рабочую среду

Формируются вокруг недовольства текущим положением вещей в компании. Яркий пример: группа сотрудников, которые во время обеденного перерыва садятся вместе и жалуются на свои зарплаты или загрузку. «Ценности» субкультуры – это неудовлетворенность работой, которая может привести к ее возможному саботированию.

Более «тонкий» пример: опытные сотрудники, работающие на предприятии много лет, объединяются против новых сотрудников

Важная особенность в том, что существование такой субкультуры часто не принимается руководителем во внимание, потому что она номинально не идет в разрез с политикой компании

Однако притеснение новичков – это воспроизводство отрицательной рабочей среды, которая всегда оказывает отрицательное воздействие и на корпоративную культуру. В этом случае необходимо немедленное вмешательство руководителя, которое повлечет за собой либо переосмысление политики бизнеса, либо радикальное расформирование субкультуры.

Положительные корпоративные субкультуры

Положительные корпоративные субкультуры приводят к повышению производительности

Так или иначе отождествляют себя с ценностями компании, а потому приводят к повышению производительности и/или комфортной рабочей атмосферы в коллективе. Даже недовольство таких субкультур приносит пользу. Это обратная связь для руководителя, объясняющая, что в предприятии можно и нужно изменить. Бизнес становится более гибким.

Корпоративная культура: выводы

Хотя корпоративная культура может диктоваться отраслью, в интересах любой организации инвестировать в улучшение корпоративной культуры.

Будь то создание программы оздоровления сотрудников, новый способ общения или даже что-то простое, например, предоставление более гибких рабочих схем, инвестиции в благополучие сотрудников являются важным шагом к созданию культуры, в которой все сотрудники чувствуют себя ценными.

Сотрудники, которые довольны, защищены и вознаграждены за свою работу, с большей вероятностью будут вовлеченными и увлеченными участниками успеха организации, а сосредоточение внимания на наборе сотрудников правильного типа — отличный способ развивать и улучшать культуру.

Понимание того, где вы, как сотрудник, чувствуете себя комфортно с точки зрения культуры, поможет вам решить, какие организации вам больше всего подходят.

Если вы преуспеваете в определенных ролях с четкими целями, то иерархическая культура может подойти лучше всего. Если вы относитесь к творческому типу и мыслите нестандартно, подходя к проблеме, вам может больше всего подойти роль в гибкой компании.

Корпоративная культура не является фиксированной, ее можно изменить и улучшить при наличии правильной стратегии, а инвестиции в улучшение корпоративной культуры могут изменить организацию для ее сотрудников, менеджеров, общественного восприятия и итоговых результатов.

Мы на HRLider.ru специализируемся на тестах при приеме на работу – как для соискателей, которым надо подготовиться к тестированию, так и для работодателей, которым надо отобрать кандидатов. У нас вы найдете крупнейшую русскоязычную базу тестов (более 3500 вопросов), которую мы постоянно пополняем новыми вопросами. Смотрите бесплатные примеры таких тестов в рамках демо-режима или приобретите полный доступ за 790 рублей на 6 месяцев.

Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести оценку компетенций и интеллектуальных способностей кандидатов.  Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования, доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации 8800-250-2406 или начните работу на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас!

Читайте больше о том, что оценивают работодатели при приеме на работу, в наших статьях:

А если вы готовитесь к тестам и кейсам конкурса «Лидеры России», то больше о тестах конкурса Лидеры России читайте в наших статьях: