Как создать и выбрать свою миссию и ценности для компании
Как создать заявление о миссии
1) Спросите себя: Почему вы делаете то, что делаете? Знаете ли вы «зачем» вашей компании?
Если обратиться к работе Саймона Синека (упомянутой выше), то определение того, почему вы делаете то, что вы делаете, часто является самым познавательным аспектом упражнения по формулированию миссии. И он призывает компании начать именно с этого, прежде чем переходить к определению «как» и «что».
Синек объясняет это тем, что «люди покупают не то, что вы делаете. Они покупают то, почему вы это делаете». И это действительно мощная концепция.
Если вы сможете заставить людей поверить в ваше «почему» так, как верите вы, они быстро превратятся из клиентов или потенциальных клиентов в евангелистов, разделяющих ваши ценности и убеждения.
2) Спросите себя: Как вы делаете то, что делаете?
После того как вы точно определили, почему вы делаете то, что делаете, ваша следующая задача — определить, как вы это делаете. Ответив на этот вопрос, вы также сможете определить, чем ваш подход к предоставлению решения отличается от подхода ваших конкурентов к той же или похожей проблеме.
Например, вы можете заниматься обслуживанием клиентов. В этом случае «что», лежащее в основе вашей деятельности, будет заключаться в помощи клиентам в решении их проблем, однако «как», лежащее в основе вашей деятельности, может быть представлено несколькими различными способами:
Вы можете …
- Предлагать круглосуточный чат, чтобы удовлетворить потребности клиентов в удобное для них время.
- Назначьте специальных представителей для высокоценных клиентов, чтобы обеспечить качественное взаимодействие.
- Предлагать только общение по электронной почте для решения проблем клиентов.
- Организуйте линию поддержки с 8 утра до 5 вечера, чтобы отвечать на входящие звонки клиентов.
- Проводите проактивную работу с клиентами, чтобы убедиться, что они максимально используют ваш продукт или услугу.
Заметили разнообразие? Именно поэтому мы предлагаем вам потратить некоторое время на ответ на этот вопрос. Стратегическое мышление в отношении вашего подхода — это то, что многие компании делают недостаточно, и в результате часто обнаруживаются пробелы или области улучшения, которые необходимо устранить.
3) Спросите себя: Что вы делаете для своих клиентов?
Предприятия существуют для решения проблем и удовлетворения потребностей — будь то предоставление программного обеспечения для упрощения начисления заработной платы, бензонасос для заправки вашего автомобиля, пекарня для удовлетворения ваших потребностей в сладком… список можно продолжить.
Некоторые предприятия решают большие, сложные проблемы, способные изменить мир, в то время как другие предприятия предоставляют услуги, которые подходят для небольшого подмножества нишевого рынка
Независимо от того, чем занимается ваш бизнес, важно, чтобы вы знали, как сформулировать его в ясной и четкой форме
Хорошее эмпирическое правило здесь — попытаться разработать «лифт-питч» для вашего бизнеса. Представьте, что вы участвуете в эпизоде реалити-шоу Shark Tank, посвященного бизнесу, и вам нужно представить свой бизнес группе инвесторов с низким порогом восприятия пустой болтовни, неопределенности и неподготовленности.
Как бы вы подытожили свой бизнес в такой обстановке? Какие аспекты вашей деятельности вы можете позволить себе опустить? Стремитесь к воздействию и будьте проще.
Опыт СГ «КапиталЪ» в определении и формулировании корпоративных видения и миссии
В рамках актуализации стратегии СГ «КапиталЪ» перед департаментом стратегического анализа и развития была поставлена задача сформулировать видение и миссию группы. Представленные ниже формулировки миссии и видения были разработаны на основании данных утвержденного в СГ вектора стратегического развития, первичного анализа рыночных перспектив и конкурентной среды, а также результатов опроса ключевых сотрудников. Анкета, разосланная сотрудникам, включала в себя следующие вопросы, направленные на выявление сильных сторон и ключевых компетенций нашей компании:
- Что, по вашему мнению, компания делает лучше конкурентов, какие она имеет преимущества перед ними?
- Что ваше подразделение делает лучше всего, какой опыт вы распространили бы на группу?
На рисунке 1 представлены результаты ответов.
Шаг первый: рождение и юность мифа
Откуда же растут«
ноги» у легенды? История туманная и уходит корнями куда-то точно раньше 30-х годов XX века. Маяки и корабли, конечно же, существуют от зари времён. Но вот возможность«
мигать»(а она упоминается во всех версиях байки) появилась не раньше начала XIX века.
Первая версия нашей шутки относится к 1931 году. На карикатуре, напечатанной в британском еженедельнике«
Хьюморист» и канадской газете«
Драмхеллер Ревю», два шкипера перекрикиваются между собой:
— Куда ты прёшь со своим чёртовым кораблём?
— Это не корабль! Это маяк!
Как видим, в ранней версии легенды капитаны общаются голосом, а не по радио, и нет никакого упоминания о военных кораблях.
Коллеги журналистов не погнушались«
подобрать» хорошую шутку и — уже в виде анекдота — опубликовали её в лондонской газете«
Ансерс» в 1934 году. Отличия минимальны, за исключением одного: здесь впервые упоминался туман, в котором шёл корабль.
Ладно, все посмеялись, газету использовали по назначению — и забыли о шутке, да? Как бы не так!
Последней версией«
дорадиофицированной» байки стала картинка, напечатанная на открытке в 1943 году компанией«
Рафаэль Так и сыновья» всё с тем же текстом. Стоит отметить, что, скорее всего, именно эта открытка, которую пересылали во время войны, не дала легенде уйти в небытие и поддерживала её на плаву достаточное время.
Миссия Apple
Без сомнения, миссия Apple явно нацелена на пользователей. Поскольку он ожидает, что каждый пользователь получит лучший компьютерный опыт персонализированным способом при использовании его продуктов
Независимо от типа пользователя, важно предоставить каждому инновационное решение с его программным и аппаратным обеспечением. Компания ценится во всем мире за надежность и высокое качество выпускаемой продукции
Миссия Apple сформулирована следующим образом:
«Обеспечьте своим клиентам лучший пользовательский опыт с помощью инновационного оборудования, программного обеспечения и услуг».
История возникновения
В древности моряки, плавая в ночное время, ориетнировались по обыкновенным кострам, которые горели вдоль побережья. В десятой песне «Одиссеи» он рассказывает о том, что жители Итаки зажигали огни для того, чтобы Одиссей смог найти родную гавань.
Прошло много веков прежде чем люди начали строить специальные маячные сооружения. Первые сведения о маяках-башнях сообщает римский историк Плиний Старший в своей «Естественной истории». В его время маяки были в Александрии, Остии, Равенне и других портах Средиземного моря.
Самым древним маяком считается Александрийская, или Фаросская, башня, построенная в 283 г. до н.э. в устье Нила при входе в Александрийскую гавань. Она была сооружена греческим зодчим Состратом по приказу египетского царя Птоломея Филадельфа. Ночью на вершине башни горел костер, который, по свидетельству современников, «сиял подобно звезде» и был виден на расстоянии около 30 морских миль.
К началу нашей эры в мире существовало 27 маяков. Они освещали берега проливов Дарданеллы, Босфор, Ла-Манш, Апеннинского полуострова, Южной Франции, Испании.
В средние века с расцветом коммерческой деятельности Ганзейского союза маяки-башни появились и в Северном море. Первый из них был сооружен купцами вольного города Гамбург в 1286 г. на острове Нейверк при подходе к устью Эльбы.
Не смотря на технический прогресс и XXI век, маяки по-прежнему являются неотъемлемой частью системы навигации на море. Помимо чисто технической стороны обеспечения безопасности на море, световые маяки привлекают многих как достопримечательность в любой местности мира. Посещение светового маяка для местности, где он расположен, является практически обязательным пунктом экскурсионной программы.
Шаги к созданию
Чтобы создать видение предприятия, нужно выполнить 6 последовательных действий.
1. Установить цель.
Нужно четко определить цель достижения компании. Она должна быть глобальной, например, изобрести лекарство от рака или упростить доставку продуктов на дом.
2. Рассмотреть ценности организации.
Ценности и видение ― понятия взаимодополняющие, поэтому нужно знать, какую пользу предприятие несет для своих клиентов. Например, фирма упрощает интерфейс использования интернета для своих пользователей.
3. Составить список достижений.
Для формирования смелого, амбициозного видения нужна уверенность в себе. В этом поможет концентрация на успехах, которыми может гордиться компания.
4. Заявить о миссии.
Миссия не подразумевает предоставление большого количества информации для потребителей, партнеров, инвесторов. Это может быть всего одно предложение, но емко передающее основное направление деятельности бизнеса.
5. Кратко сформулировать.
Оно должно быть лаконичным, понятным и простым, без детальных подробностей.
6. Установить временные рамки.
Чтобы четко понимать сроки реализации цели, важно установить дедлайны. Необязательно указывать конкретную дату, но срок выполнения не должен превышать 5 лет
Формулировка должна хорошо восприниматься и вызывать интерес. Достаточно всего одной фразы о том, какое положение будет занимать ваша фирма в обозримом будущем. Прочитайте готовый вариант друзьям и знакомым, мнение со стороны может помочь.
При формировании видения следует учесть три основные компонента:
- миссия, задающая положение компании на текущий момент;
- долгосрочный курс, основанный на его главной миссии и определяющий стратегическое направление предприятия;
- четкое понимание и озвучивание для сотрудников, чтобы ставить перед ними конкретные достижимые задачи и поддерживать их мотивацию.
Исключив даже один компонент из построения видения фирмы, добиться эффективных результатов не удастся.
Самооценка компетенций структурных подразделений
¬ +------¬ Оперативность ¦ ¦ 4,6% +------- + +------------------¬ Командный дух ¦ ¦ 19,2% +------------------- + +---------------------¬ Высокий уровень ¦ ¦ 21,9% обслуживания клиентов +---------------------- + +-----------------------------------------¬ Профессиональные навыки ¦ ¦ 54,2% и достижения +------------------------------------------ +------------------------------------------------
Рис. 2
Открытая форма вопросов позволила получить дополнительную информацию о потребностях и ожиданиях сотрудников, которая была использована в дальнейшем для формулирования видения и миссии СГ.
Видение: Целевым клиентом СГ являются российские предприятия крупного и среднего бизнеса. Доверие со стороны клиентов основано на доказанных компетенциях в области управления корпоративными рисками, информационной открытости СГ и географической доступности ее услуг. Оно подкреплено наличием эффективных бизнес-процессов, компетентными решениями в области страховых покрытий и риск-менеджмента, экономически обусловленным и конкурентным ценообразованием, индивидуальным подходом к формированию продуктовых программ, непредвзятым андеррайтингом и справедливым урегулированием, позитивными показателями финансовой устойчивости и надежности.
Миссия:
- Мы существуем для того, чтобы обеспечивать устойчивость бизнеса наших клиентов. Мы сфокусированы на решении задач наших целевых потребителей в области идентификации, минимизации и покрытия страховых рисков. У нас общая цель — смягчить последствия возможной реализации страховых событий, переводя случайные финансовые потери в контролируемые компенсации убытков и планируемые мероприятия по их минимизации и предотвращению.
- Мы существуем для того, чтобы создавать нашим сотрудникам такие условия, в которых они смогли бы реализовать свои личные амбиции, предоставляя возможности для профессионального роста, обеспечивающего уверенность в завтрашнем дне. Наша задача — содействовать формированию в коллективе благоприятной атмосферы общности целей, кооперации и взаимопонимания, сотрудничества и взаимного уважения, гордости за свой труд. Мы добиваемся совпадения целей компании с персональными целями наших сотрудников через понятную систему целеполагания, справедливую оценку результатов труда и эффективную систему мотивации персонала.
- Мы существуем для того, чтобы увеличивать благосостояние наших акционеров. Для этого мы реализуем стоимостное управление, что означает поиск новых рыночных возможностей, непрерывный и рентабельный рост, эффективную систему управления, обеспечивающую соответствие реализуемых нами инициатив ожиданиям рынка, целенаправленную работу по приобретению, наращиванию и применению ключевых компетенций, непрерывное повышение качества процессов, продуктов и услуг, целенаправленное повышение удовлетворенности клиентов.
- Мы существуем для того, чтобы содействовать формированию преуспевающего и стабильного общества в России. Свой вклад в создание такого общества мы вносим путем реализации видения и миссии по отношению к нашим клиентам, сотрудникам и акционерам.
И.В.Прибылов
Независимый эксперт
Конкурентные преимущества СГ «КапиталЪ»
¬ Техническое +-----------¬ и информационное ¦ ¦ 5,6% обеспечение +------------ + +---------------¬ Финансовые возможности ¦ ¦ 7,3% +---------------- + Четкая и прозрачная +-----------------¬ структура, разумные ¦ ¦ 7,6% и грамотные цены +------------------ + +--------------------¬ Гибкость, динамичность ¦ ¦ 8,0% и развитие +--------------------- + +----------------------¬Бренд, реклама, репутация ¦ ¦ 8,3% +----------------------- + Широкая +--------------------------¬ и конкурентоспособная ¦ ¦ 10,1% линейка продуктов +--------------------------- + Опыт работы с крупными +--------------------------------¬ корпоративными клиентами ¦ ¦ 13,5% +--------------------------------- + +-----------------------------------¬ Профессионализм ¦ ¦ 14,9% сотрудников +------------------------------------ + +-----------------------------------------¬ Клиентоориентированность ¦ ¦ 18,4% +------------------------------------------ +------------------------------------------------
Рис. 1
Основными ключевыми компетенциями СГ с точки зрения опрошенных являются:
- клиентоориентированность;
- профессионализм сотрудников;
- компетенции в работе с крупными корпоративными клиентами;
- широкая и конкурентоспособная линейка продуктов.
Основными ключевыми компетенциями подразделений (рис. 2), в которых работают опрошенные, являются:
- профессиональные навыки и достижения;
- высокий уровень обслуживания клиентов;
- командный дух;
- оперативность.
Видение компании. Примеры
Все приведенные ниже примеры Видений компаний (и людей) взяты из открытых источников в разное время. Какие-то из формулировок могут уже измениться.
Генри Форд так формулировал Видение своего бизнеса:
Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей. Его цена будет столь низкой, что любой человек, имеющий хорошую заработную плату, будет в состоянии купить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божих… Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади, и мы дадим работу и хорошие заработки большому числу людей.
Уолт Дисней о принципиально новом парке развлечений:
Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узнают новое. Это место, где родители и дети приятно проводят время вместе; место, где учителя и ученики открывают большие возможности познания и обучения. Там пожилые люди смогут утолить свою ностальгию по минувшим дням, а молодые — насладиться вызовами будущего. Там для всеобщего обозрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чудеса, созданные Человеком.… Диснейленд будет понемножку и ярмаркой, и выставкой, и площадкой для игр, и общественным центром, и музеем живых фактов, и местом, где можно увидеть красоту и волшебство. Он вберет в себя достижения, радости и надежды мира, в котором мы живем. И он будет напоминать и показывать нам, как сделать все эти чудеса частью нашей жизни.
Kodak
Стать мировым лидером в химическом и цифровом изображении.
General Eleсtric
Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности.
Видение может быть весьма конкретным, определяющим техническую сторону функционирования компании, как, например:
Motorola
Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволяют людям поддерживать связь друг с другом, где бы они ни находились; в котором новые средства коммуникации смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса.
Intel
Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции.
Видение, ценности и обещания
Исполнение мечты ― важный процесс, который состоит из трех важных элементов:
- видение ― главное стремление компании достигать поставленных целей в будущем;
- ценности ― элемент, на котором строится мечта предприятия;
- обещания ― то, что организация хочет сделать для своей целевой аудитории, сотрудников, инвесторов и других заинтересованных сторон.
Видение отвечает на главный вопрос: «Куда компании не терпится сместиться с текущей точки?». Такой формат позволяет выдвигать смелые и интересные идеи в большом количестве, вовлекая не только управляющий персонал, но и линейных сотрудников.
Ценности ― это главные характеристики, на которых строится бизнес. К ним относятся командный дух, сплоченность коллектива, удовлетворенность клиентов, подлинность и качество продукта.
Ценности отвечают на вопрос: «Во что компания готова вкладывать силы?». Они позволяют понять, где находится предприятие на текущий момент, и какое будущее для него запланировано.
Третий элемент — обещания. Они должны удовлетворять запросы потребителей, быть четкими и правдивыми.
Так, фармацевтическая компания должна пообещать, что создаст лекарство от тяжелой болезни, но не уточнять, какое. Не стоит обещать разработать вакцину против старения, СПИДа или рака, даже если в этом и заключается мечта.
Правильное стратегическое видение соответствует следующим параметрам.
1. Меняет восприятие бизнеса у владельцев, менеджеров и персонала. Сейчас фирма может быть небольшой, с низким уровнем дохода. Но в мечтах она крупная, одна из лидеров на рынке. Это стимулирует к работе, создает образ «новой» компании.
2. Формулируется понятно, интересно, достоверно. Важный момент — мечта должна быть осуществимой.
3. Содержит нестандартные элементы и критерии успеха. Если мечта выходит за рамки традиционных, то это говорит о хорошей конкурентоспособности предприятия. Например, не просто увеличить долю организации на рынке, а сделать более востребованной продукцию российского производителя. Однажды так сделали основатели Sony, которые не просто продвигали свой товар, а избавлялись от мнения, что японская техника отличается низким качеством.
4. Подтверждается основными акционерами. Иногда владельцы бизнеса формируют такие мечты, что назвать их адекватными не получается. Чтобы избежать стремления исполнить неосуществимую мечту, видение проверяется акционерами на достижимость, а затем утверждается и доводится до персонала для повторной оценки. При отсутствии разногласий появляется общая идеальная мечта.
Если мечта уже сформирована, но какие-либо неприятности или движения в экономике повлияли на ее достижение, она корректируется. Полностью менять видение можно только при условии, что полностью отсутствуют условия для его достижения или образовались иные факторы, мешающие реализации задач.
Правильно сформированное видение наравне с миссией служит благим целям. Оно больше действует на эмоциональном уровне, позволяя в мечтах видеть свою организацию в будущем.
Стремиться к его достижению команда должна вместе, чтобы руководство и штатный персонал работали сообща. В тандеме работа идет быстрее и эффективнее. Главное, сформировать осуществимую мечту, которая станет главной целью на ближайшие несколько лет.Видение компании: понятие, функции, примеры разработки
Примеры стратегических и финансовых целей
Banc One Corporation (стратегическая цель)
«Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка».
Domino’s Pizza (стратегическая цель)
«Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль».
Ford Motor Company (стратегические цели)
«Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».
Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели)
«Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя». (Standard and Poor — фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor).
Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель)
«Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества».
Atlas Corporation (стратегическая цель)
«Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т».
ЗМ Corporation (финансовые и стратегические цели)
«Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года».
А. Дж. Стрикленд III (A. J. Strickland III), профессор стратегического менеджмента в Высшей школе бизнеса при Университете штата Алабама.
Общее положение
В системе «ГМССБ» установлены эксплуатационные требования и процедуры для связи при чрезвычайных и аварийных ситуациях, а также для предотвращения таких ситуаций.
Все сообщения подразделяются на 3 категории:
- Бедствие (Distress);
- Срочность (Urgency);
- Безопасность (Safety).
Связь, касающаяся срочности и безопасности, включает в себя:
- навигационные и метеорологические предупреждения, а также срочную информацию;
- сообщения «судно – судно», касающиеся безопасности навигации; судовые сообщения по связи;
- сообщения при проведении поисково-спасательных операций; другие сообщения, касающиеся срочности и безопасности;
- сообщения, связанные с навигацией, движением и нуждами судов, а также сообщения о наблюдениях за погодой, предназначенные для официальной метеорологической службы.
Обязанности и процедуры в отношении сообщения о бедствии определены в Правиле V/33 МК «СОЛАС-74».
В соответствии с Конвенцией «СОЛАС-74» (Глава V, Правило 31) от капитанов судов требуется передавать предупредительные сообщения судам в районе и на ближайшую береговую станцию, с которой он может связаться, в случае обнаружения обстоятельств, которые могут угрожать безопасности плавания.
Капитан судна может уменьшить риск навигационной аварии и/или загрязненияПредотвращение загрязнения моря морской среды, срочно передав сообщение прибрежному государству в том случае, когда судно испытывает проблемы, которые могут привести к аварии и/или загрязнению, что позволяет прибрежному государству незамедлительно оценить обстановку и организовать помощь судну. В ряде случаев законодательство прибрежных государств ТРЕБУЕТ незамедлительной передачи таких сообщений.
Процедуры таких сообщений детализированы в Конвенции «МАРПОЛ-73/78» (Дополнение 1, Правило 26), в Резолюции ИМО А.85Ц20) и в Руководстве для капитанов «Peril at Sea and Salvage» (1992).
3 составляющие маркетинговой стратегии Apple, которые сделали ее успешной
Нет никаких сомнений в том, что Apple является одной из самых успешных компаний нашего времени. Помимо миллионов поклонников, у Apple есть большое количество подражателей. Вдохновленные продуктами Apple они с каждым годом пробуют создавать все больше продуктов. Можно вспомнить историю о Microsoft — многие считают, что ее успех во многом связан с Apple.
Однако, у ребят из Купертино дела шли гладко далеко не всегда. В 1990-х годах компания терпела крах. Отчасти, это было связано с тем, что у пользователей Mac не было нормальной сервисной и технической поддержки. Именно поэтому Windows стала безоговорочным лидером на рынке.
Но после возвращения Стива Джобса в компанию, Apple была преисполнена желанием создать лучший сервис по обслуживанию клиентов в мире и вернуть себе лидирующие позиции на рынке
Большое внимание руководство уделило и маркетинговой стратегии, грамотная реализация которой позволила компании достичь невиданных ранее высот. Никто в подробностях не знает ее полного содержания, но мы расскажем вам о трех ее составляющих, которые помогли Apple стать действительно успешной компанией
1. Качество — важнейшая часть маркетинговой стратегии
Без должного уровня качества ни одна компания не может рассчитывать на долгосрочный и основательный успех. Вне зависимости от размера бюджетов и оригинальности маркетинговых компаний, все в конечном счете зависит от качества продвигаемого продукта.
Apple пришлось пойти на сложности, чтобы последовательно обойти конкурентов. Например, магазины Apple Store — довольно дорогие и очень долго разрабатывавшиеся. Но полезный эффект перекрыл все издержки. Впервые, потребители получили возможность не только посмотреть на товар, но и пощупать его, испытать его в действии. Учитывая, насколько дружелюбными к пользователю были созданы эти продукты, покупатели сразу же получали позитивный опыт эксплуатации — хотя они еще не приобрели продукт.
Все это было бы невозможным без тщательного внимания Apple к качеству своих продуктов.
2. Последовательное продвижение бренда
Вне зависимости от того, где именно вы покупаете продукцию Apple, она всегда имеет неизменно высокий уровень качества. Это прекрасная стратегия продвижения бренда и завоевания лояльности у клиентов. В Купертино создали прекрасные по дизайну и интерьеру магазины и нет никаких сомнений в том, что вы всегда найдете там большое число людей. Apple удалось создать ощущение у потребителей, что они покупают премиальный продукт, олицетворяющий качество и статус. Они даже упакованы красиво — вы только открываете коробку, но уже чувствуете радость и эстетическое удовольствие от покупки.
В результате, сформировалась большая группа потребителей, которые верны только продуктам и сервисам компании из Купертино.
3. Apple стремилась удовлетворить существующих клиентов
Основой для создания лояльности является удолветворенность потребителей. Это обязательное условие для того, чтобы клиенты постоянно пользовались продуктами и услугами той или иной компании. Каждый подкованный маркетолог знает, что постоянные клиенты — основная мощь бренда и фундамент успешного бизнеса. Поэтому, прежде чем искать новых клиентов, необходимо убедиться в том, что уже существующие потребители удовлетворены. Это помогает работать «сарафанному радио», которое, как известно, является лучшей рекламой для любой компании.
Когда покупатели готовы за несколько дней до начала продаж нового продукта занимать очередь и ночевать в палатках перед проливным дождем, это говорит о том, что компания достигла уровня рок-звезды. Создавая настоящих фанатов, а не просто довольных клиентов, компания гарантирует себе устойчивое положение на долгие годы
На сегодняшнем конкурентном рынке это архиважно
Итог
Как сделать личную миссию?
Как видите, две предыдущие миссии полностью отличаются друг от друга. Это связано с тем, что у каждого человека есть свои предпочтения, убеждения и ценности, которые приведут его к достижению другой цели в его жизни..
Есть несколько инструментов, чтобы найти вашу личную миссию, но самый мощный — задавать правильные вопросы. Посмотрим как.
Вопросы, чтобы найти свою миссию
Энтони Роббинс, один из лучших тренер мира, говорит, что качество нашей жизни зависит от вопросов, которые мы сами себе задаем.
Это особенно верно в случае поиска миссии, но какие вопросы вы можете использовать для этой цели? Ниже вы найдете несколько примеров.
— Если бы вы знали, что чем бы вы ни занимались, вы получите признание всего мира, чему бы вы посвятили свою жизнь??
— Если бы вы знали, что не можете потерпеть неудачу, чего бы вы хотели достичь?
— Что бы вы сделали, если бы деньги и время не были проблемой??
— Как вы можете положительно повлиять на мир или свою собственную жизнь??
Эти вопросы вместе с глубоким размышлением и самопознанием помогут вам понять, в чем заключается ваша личная миссия.
Визуальные сигналы бедствия на судне
В том случае, если существует визуальный контакт с берегом или другим кораблем, можно попробовать оповестить о бедствии с помощью самых простых средств:
- флаг международного свода сигналов November Charlie (NC);
- квадратный флаг с шаром под или над ним (можно соорудить из подручных средств);
- оранжевые дымовые шашки.
В том случае, если никаких технических средств для передачи сигнала бедствия на корабле просто нет, их может заменить медленное поднимание и опускание рук, вытянутых в стороны.
Для того чтобы привлечь внимание с воздуха, можно использовать цветное пятно на воде или полотно оранжевого цвета с квадратом или кругом черного цвета посредине. Такие сигналы также могут быть сооружены из подручных средств
Заключение, полученные научные результаты
В результате проведенных исследований:
- Предложено определение стратегии и системы стратегического управления.
- Показана необходимость предварительной разработки общей стратегии создания стратегической системы управления предприятием и ее реализации.
- Предложена система иерархической циклической стратегии предприятия с тремя однотипными (цель – политики – программы – результат) частными циклами:
- создания миссии, обеспечивающей достижение цели с точки зрении собственника/руководителя верхнего уровня (1),
- создания видения, обеспечивающего исполнение миссии (2),
- и создания предприятия/подразделения, реализующего видение (3), на всех уровнях иерархии предприятия.
Список литературы
Simon H. A. On the Concept of Organizational Goal. // Administrative Science Quarterly, 1964, 9, N 1, 1-22.
О’Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. — М.: Прогресс, 1979, — 420 с.
Друкер П. Энциклопедия менеджмента. — М.: Издательский дом Вильямс, 2004, — 432 с.
Румизен М.К. Управление знаниями. — М.: АСТ: Астрель, 2004, — 310с.
Сенге П. Новая задача лидера: построение обучающейся организации. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс — СПб.: Питер, 2001, — 688 с.
Эндрюс К. Концепция корпоративной стратегии. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс — СПб.: Питер, 2001, — 688 с.
Куинн Дж. Б. Стратегия перемен. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2001, — 688 с.
Томпсон Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. — М.: Вильямс, 2006, — 928 с.
Хэмел Г и Прахалад К. Стратегические намерения. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2001, — 688 с.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). — М.: Прогресс, 1986, — 288с.
Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989, — 519 с.
Минцберг Г. Пять «П» стратегии. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс — СПб.: Питер, 2001, — 688 с.
Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. — М.: Дело, 2006, — 320 с.
Версия для печати
