Этапы разработки стратегии: 11 шагов и метод strategium

Ошибки при составлении бизнес-стратегии

К сожалению, может возникнуть ситуация, когда стратегия «не заработала», не смотря на потраченные усилия или бюджет.

Ошибки:

1. Стратегия написана одним огромным этапом, прыжком в небо. В 2010 было, а в 2015 должно быть. Никаких вех, и разбиений на промежуточные вехи. Есть такая поговорка в тайм-менеджменте – «слона надо делить по частям». Любое глобальное дело начинается с маленького шага. (Подробнее о тайм-менеджменте для руководителя можно прочитать тут).

2. Стратегия написана, но лежит в сейфе или пылится на полочке. Такой вариант может быть при составлении стратегического видения самостоятельно, или силами своей компании, бесплатно. Может родиться ощущение, что это никому не нужно, никчемно, формулировки не те… А бюджета для приглашения сторонних консультантов не хватило. Когда проплачены деньги, то минимум, жалко терять бюджет впустую. Хочешь, не хочешь, а в дело надо пустить.

3. Стратегия написана одним специалистом при обсуждении с одним руководителем, без привлечения других ТОПов. Получается, документ единоличный. А это несет риск субъективных ошибок. Бизнес-стратегия роста составляется коллегиально, договариваясь об общем мнении на острые вопросы.

4. Стратегический документ не используется, как призыв к действию. Или рассматривается, как что-то отдельное, оторванное от планов. Это может возникнуть тогда, когда есть недостатки коммуникации между вертикалью власти и горизонталью сотрудников. Когда не задействована пиар-компания в продвижении сотрудников.В случае сомнения в реальности, транслируемых линейными руководителями.

При подготовке к стратегии не приняты во внимание или не проведены исследования маркетологов. Тогда прогнозы могут быть не точными и цель либо неисполнимой, либо легкой. В этом случае, это может служить демотивацией

Или же причиной внеплановой разработки новой стратегии. Что может повлечь незапланированные траты.

Надеюсь, что примеры стратегии компании помогли Вам получить идею, и собственный взгляд, на дорожную карту для развития бизнеса.

С верой в Ваш успех, Светлана Васенович

бесплатнымРестайлинг твоего бизнеса.

P.S.S. !!! Для любителей плагиата!!! Прежде чем копировать материалы с сайта Ген Успеха убедительно прошу прочитать информацию и хорошенько подумать!!!

Сила приоритизации

Матрица 2×2 для определения приоритетов

Hygger

Сперва мы разрабатываем Quick Wins. Это фичи, которые приносят больше всего ценности, но которые можно быстро и легко реализовать.
Далее – Big Bets. Эти фичи могут принести много ценности, но их сложно реализовать.
Потом – Maybes – задачи или фичи, которые не дадут много ценности, но их легко внедрить. Их можно оставить на потом.
Наконец, Time Sinks. На эти фичи вообще не стоит обращать внимания.

Метод ICE Scoring

Влияние показывает, насколько ваша идея положительно повлияет на ключевой показатель, который вы пытаетесь улучшить.
Легкость реализации — это о простоте реализации. Это оценка того, сколько усилий и ресурсов требуется для реализации этой идеи.
Уверенность показывает, насколько вы уверены в оценках влияния и легкости реализации.

Метод RICE Scoring

Reach (Охват). Уровень охвата измеряется количеством людей/событий за определенный период времени. Этот фактор предназначен для оценки того, на какое количество людей каждая фича или проект повлияет в течение определенного периода времени, и сколько ваших пользователей увидят такие изменения.
Impact (Влияние). Влияние показывает какой вклад приносит эта фича продукту. Ценность понимается по-разному в каждом продукте. Например, в B2B SaaS продукте фичи могут получать высокое значение, если они улучшают trial-to-paid конверсию, помогать привлечь новых пользователей, добавляют ценности продукту и отстраивают от конкурентов и др.
Confidence (Уверенность в оценке). Если вы считаете, что фича может иметь огромное влияние, но у вас нет данных для доказательства этого, Confidence позволяет проконтролировать этот момент. Confidence измеряют в процентах.
Effort (Трудозатраты). Трудозатраты оцениваются как количество «человеко-месяцев», недель или часов, в зависимости от потребностей.

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Чтобы оценить выбранную компанией стратегию развития, можно использовать различные инструменты, выработанные как теоретиками, так и практиками стратегического управления. Наиболее часто используют следующие инструменты:

стратегический треугольник Кеничи Омае;
матрица Ансоффа;
матрица стратегий Майкла Портера;
стратегический бизнес-план.

Стратегический треугольник Кеничи Омае

С помощью стратегического треугольника Кеничи Омае можно сделать экспресс-вывод о том, какая корпоративная стратегия будет соответствовать рыночному положению конкретной компании. Схематически этот треугольник выглядит очень просто (рис. 2).

Для использования данного треугольника сначала оценивают наличие у компании конкурентных преимуществ. На основании этой оценки делают следующие возможные выводы:

у компании есть преимущества перед конкурентами. Это значит, что стратегия компании должна быть направлена на поддержание и развитие преимуществ (в качестве товара, дополнительных услугах и т. д.) в долгосрочной перспективе;
у конкурентов есть преимущества перед компанией. В данном варианте стратегия компании будет состоять в том, чтобы повышать потребительские свойства существующей продукции или выводить на рынок новую продукцию;
для потребителей компания и ее конкуренты равнозначны. Этот вариант предполагает наличие жесткой ценовой конкуренции, поэтому компании нужно концентрировать усилия на стратегии сокращения издержек, чтобы минимизировать цену на продукцию.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа определяет наиболее целесообразное направление развития бизнеса компании в зависимости от жизненного цикла ее продукции и рынка сбыта:

• старый товар и старый рынок — стратегия должна быть направлена на увеличение объемов продаж существующей продукции на сложившемся рынке сбыта;

• старый товар и новый рынок — стратегия заключается в выходе на новую целевую группу потребителей и/или расширение географии продаж;

• новый товар и старый рынок — стратегия направлена на усовершенствование потребительских свойств и обеспечение конкурентного превосходства выводимого на рынок нового товара;

• новый товар и новый рынок — стратегия состоит в диверсификации бизнеса. Например, компания может расширить ассортиментную линейку продукции или в дополнение к реализации существующего ассортимента начать оказывать сопутствующие услуги.

Матрица стратегий Майкла Портера

Матрица Майкла Портера для конкурентных стратегий определяет четыре базовые стратегии, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества на рынке сбыта. Матрица показывает наиболее эффективные стратегии с учетом размера рынка сбыта и типа конкурентного преимущества компании (рис. 3).

На основании этой матрицы компаниям рекомендуется выбирать одну из трех возможных конкурентных стратегий развития бизнеса:

1) конкурентная стратегия лидерства в продукте (дифференциация) означает создание уникального товара в отрасли;

2) конкурентная стратегия лидерства в издержках (ценовое лидерство) означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат и/или самых низких цен на рынке сбыта;

3) конкурентная стратегия фокусирования (лидерство в нише) означает сосредоточение усилий компании на определенной узкой группе потребителей.

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план требует больше трудозатрат по сравнению с предыдущими инструментами оценки корректности выбранной стратегии бизнеса, однако он позволяет:

• спрогнозировать результаты реализации выбранной стратегии;

• оценить ресурсный потенциал компании;

• обеспечить достижение этих результатов.

Поэтому для компаний с достаточно большим масштабом бизнеса и/или наличием нескольких направлений бизнеса составление стратегического бизнес-плана — наиболее эффективный способ проверить корректность выбора стратегии.

Организационная структура

В первую очередь имеет смысл проверить, соответствует ли существующая организационная структура тем целям, которые определены в организационных стратегиях. Здесь также нет единственно правильного решения, но есть четко проявляющиеся зависимости, которые отражены в таблице, предложенной Лоуренсом Дж. Гребиньяком <1>.

<1> Гребиньяк Лоуренс Дж. Как заставить работать вашу стратегию: Эффективная реализация стратегии и внедрение перемен/Пер. с англ. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006. — 352 с.

Тип стратегии	Структура
Стратегия низких затрат Стратегия дифференциации Координируемая глобальная стратегия	Централизация, функциональная (вертикальная) структура Децентрализация, дивизиональная (плоская) структура Матричная структура
Эффективность по затратам Эффективность по отдаче	Централизация Децентрализация
Связанность рынков и технологий: значительна незначительна	Централизация Децентрализация
Масштаб организации - рост	Увеличение децентрализации

Как правило, плоская (с минимальным количеством уровней иерархии) структура является более предпринимательской и гибкой, но это не значит, что она лишена недостатков: в ней существуют более жесткие требования к руководителям самостоятельных подразделений. Хороший функциональный специалист, успешно справляющийся со своими обязанностями в вертикально ориентированной структуре, может оказаться малоэффективным руководителем после реорганизации, если ему придется выполнять гораздо больше разносторонних обязанностей, которые раньше были закреплены за вышестоящими уровнями управления.

Приведем пример из реальной практики. На одном из предприятий в отрасли строительных материалов на юге России его владелец (он же директор) рассматривал возможность внедрения более плоской организационной структуры, с тем чтобы передать гораздо больше коммерческой и финансовой самостоятельности выделяемым в отдельные подразделения производствам, ориентированным на разные продуктовые группы.

Руководители этих производств (по сути, вчерашние начальники цехов) приложили все усилия для саботирования изменений, наделяющих их как правами, так и ответственностью за экономический результат деятельности. Более плоская структура оказалась преждевременной.

Итак, при принятии решений о централизации и децентрализации на каждом уровне необходимо отдавать себе отчет, на какую эффективность делается ставка на конкретном организационном уровне — затратную или результативную, т.е. какие функции целесообразно оставлять централизованными, а какие, наоборот, приближать к тому месту, где процесс принятия решений будет наиболее адекватным поставленным задачам.

Стратегии для увеличения прибыли

Теперь рассмотрим стратегии, которые помогут Вам увеличить прибыль компании, так что советую держать их в голове, когда будете разрабатывать свою собственную.

Вы, конечно, о них слышали, да и во многих учебниках про них пишут. Но мы же с вами практики, так что рассказывать буду без скучной теории и с примерами.

Кстати. Хотите увеличить продажи вдвое и повысить эффективность бизнеса? Тогда скорее внедряйте CRM! Рекомендую Мегаплан и RetailCRM. Потом спасибо скажете.

Концентрированный рост

Здесь нужно сосредоточиться на самом выпускаемом продукте или производимой услуге. Освежить старые идеи, либо подготовить к запуску что-то абсолютно новое.

Основные инструменты здесь — товарная политика и исследование рынка (чуть ниже видео по этой теме).

Хороший пример этой базовой стратегии — вывод слонов на развивающийся рынок в другой стране, где работает наш прямой конкурент — компания, торгующая серыми слонами.

Нам нужно вложиться в рекламу, убедить, что слон гораздо лучше носорога. И еще проводить различные мероприятия для усиления идеи.

https://www.youtube.com/watch

Интегрированный рост

Такая стратегия бизнеса подходит для расширения компании путём построения дополнительных структур, создания дополнительных филиалов, изменения самой структуры взаимоотношения с конечным потребителем.

Например, можно купить компанию, перепродающую наших слонов с собственной наценкой, и забрать их прибыль себе.

Вполне неплохой вариант получается. И кстати, еще одна необычная стратегия этого вида ниже в видео.

https://www.youtube.com/watch

Диверсифицированный рост

Обычно к этой стратегии прибегают, когда нет другого выхода: рынок перенасыщен предложением, слишком высокая конкуренция, появился новый, высокотехнологичный товар.

Ее фишка в том, что Вы разделяете свои риски. То есть, расширяете ассортиментный ряд или уходите вообще в другое направление.

Например, если кто-то начнёт продавать летающих слонов, и спрос на наших розовых начнет падать, то нашей компании придётся срочно либо расширять линейку и внедрять летающих, говорящих и желтых слонов, либо совместно со слонами производить и динозавров. И еще можно купить своего конкурента, если денег хватит.

https://www.youtube.com/watch

Стратегия сокращения

Постоянное развитие технологий рано или поздно приведёт к тому, что наш товар потеряет свою актуальность. Поэтому, если Вы заметили, что едете на дохлой лошади — слазьте.

Сокращение нерентабельного производства — шаг болезненный, но иногда необходимый. Особенно, если мы всё ещё пытаемся продавать бескрылых слонов.

Кстати, в видео ниже представлена довольно неплохая стратегия бизнеса этого вида.

https://www.youtube.com/watch

Что собой представляет стратегия развития?

Понятие стратегии взялось из военного лексикона. Этот термин обозначает, прежде всего, планирование. То есть руководство компании планирует дальнейшие действия с учетом ожидаемых результатов. Стратегия определяет следующие нюансы функционирования организации:

Направление деятельности.
Инструменты для исполнения поставленных целей и задач.
Систему внешнего и внутреннего позиционирования.
Миссию компании.
Порядок действий при внешнем и внутреннем влиянии на организацию.
Социальную роль компании.

Стратегия определяет базовые особенности функционирования. Она необходима для быстрого достижения поставленных целей.

Какова роль слияний и поглощений в стратегии развития бизнеса?

Для чего требуется стратегия?

Существует три причины формирования стратегии развития:

Понимание долгосрочных целей организации.
Формирование целей деятельности.
Взаимопонимание всех владельцев компании относительно дальнейшего развития.

Формировать стратегию развития особенно важно большим предприятиям, которые рассчитывают долго оставаться на рынке. Как проводится стратегическое планирование в банке?

Как проводится стратегическое планирование в банке?

Состав и принципы формулирования ИС

Инвестиционная стратегия предприятия, как мы выяснили ранее, должна иметь ярко выраженный структурный характер по перспективным направлениям вложений средств с одной стороны и по их источникам – с другой. Причем, одни структурные критерии являются первичными, а другие – вторичными. Среди последних можно выделить, например, отраслевой и региональный критерии. Однако в периоды активной отраслевой или (и) территориальной экспансии компании эти вторичные основания для разработки и реализации стратегии могут становиться первичными. В составе ИС, исходя из структурных критериев традиционно первичного уровня, выделяется ряд локальных стратегий.

Стратегия вложений средств в действующее производство, логистику и сбыт.
Стратегия инвестирования в новые производственные мощности предприятия.
Стратегия портфельного инвестирования.
Инвестиционная стратегия, направленная на формирование собственных целевых средств.
Стратегия формирования заемных средств на цели инвестирования.
Стратегия управления инвестиционными рисками.
Стратегия в сфере управления качеством инвестиционной деятельности.

Механизм разработки ИС основывается на базовых принципах стратегического планирования и имеет собственные специальные правила, которые позволяют наиболее рационально и полно создать долгосрочные планы. И нам нужно помнить, что, исходя из смысла действующей фазы цикла жизни компании, планы могут быть ориентированы не только на развитие и вложения. ИС может ориентироваться на угасание, максимальную эксплуатацию действующей бизнес-системы или его направления. Следовательно, принципы разработки инвестиционной стратегии должны учитывать и такой сценарий дальнейших событий.

Среди них мы выделяем:

Принцип открытого взаимодействия с внешней инвестиционной средой и макроэкономическим окружением.
Принцип субординации. Инвестиционная стратегия интегрирована в общекорпоративную стратегию как один из ее результирующих разделов (смотреть схему первого раздела статьи). Она подчинена общим целевым установкам финансовой стратегии и стратегии развития (а иногда и стратегии роста компании).
Принцип приоритета интересов операционной деятельности. Генерация доходной части и финансового результата возникает в операционном цикле, поскольку здесь создается добавленная ценность. ИС в первую очередь служит реализации плацдарма для наиболее результативного и эффективного развертывания основных бизнес-процессов компании.
Принцип предприимчивости. Разработка ИС предполагает применение максимально творческого, активного предпринимательского поиска новых идей и смыслов инвестиционной направленности. Так называемый приростный подход, основанный на достигнутом уровне вложений, допустим, но достаточно опасен. Он требует в момент стратегического осмысления и принятия решений глубокого переосмысления.
Принцип гибкости и альтернативности.
Принцип стимулирования инновационности. Именно ИС запускает механизм включения процессов инновационной деятельности, НИОКР, новаций в организации и управлении. Это обеспечивается реальными решениями и денежными средствами, направляемыми на выполнение стратегических целей обозначенной сферы.
Принцип минимизации инвестиционных рисков.
Принцип измеримости и конкретности. ИС из всех стратегий наиболее близка по своей природе к задачному подходу, поскольку из нее формируются проектный портфель, программы проектов и локальные уникальные задачи развития.

Понятие и место инвестиционной стратегии

Любой хозяйствующий субъект, а тем более коммерческая структура, должна пройти через формирование экономической системы как объекта определенных вложений, текущих издержек, и, наконец, как средства получения дохода и извлечения финансового результата. Являясь совокупностью взаимосвязанных элементов, экономическая бизнес-система может быть укрупненно рассмотрена в компонентной диспозиции с двух углов зрения. Первый подход является классическим для советской управленческой школы и предполагает взаимодействие производительных сил и производственных отношений, интенсивность и качество которых определяет ее социальную и финансовую успешность.

Второй подход связан с цикличностью раскрученного «маховика» хозяйственного оборота компании. Он состоит из существующих актов реализации, воспроизводства последовательности материально-технического обеспечения, восстановления трудового потенциала и, собственно, регулярной деятельности по созданию добавленной стоимости в форме продукта. Движение такого «маховика» называется операционным циклом или операционной деятельностью.

Ее системной надстройкой служит стратегический механизм экономической системы, без которого современный бизнес, находящийся в зоне успешности, не мыслим. Развитие данного аспекта тесно сопряжено с развитием самого бизнеса, проходящего соответствующие стадии своего жизненного цикла. Предположим, что компания находится на стадии «юности» или «зрелости». Тогда финансово-экономическая модель стратегического управления может быть представлена так, как это показано на схеме ниже.

Схема реализации стратегического управления компании (нажмите для увеличения)

Стратегическое управление и его ключевую часть (планирование) можно рассматривать как технологически сложный «слоеный пирог» из локальных и пересекающихся системных стратегий общекорпоративного уровня, отраслевых и региональных направлений. Инвестиционная стратегия входит в состав функциональных стратегий финансового сектора. Механизм ее разработки следует рассматривать в первую очередь с позиции стратегического подхода к финансовому анализу и выработке решений. В принципе, все финансовые решения могут быть разбиты на пять основных видов по известной методике «SOFIA».

Стратегические решения (S).
Операционные (O).
Решения по финансированию (F).
Инвестиционные решения (I).
Аналитические (A).

Инвестиционные решения не могут приниматься самостоятельно от стратегических финансовых решений, которые связаны со стадией жизненного цикла компании и опираются на стратегический финансовый анализ по целому ряду комплексных методик. Среди современных методов такого анализа выделяются: оценка внутренней и рыночной стоимости бизнеса, модель устойчивого развития, матрицы финансовых стратегических моделей, модели Дюпона и т.д. Однако инвестиционные стратегии создаются не только как часть финансового стратегического плана. С концептуального уровня их определяет стратегия развития бизнеса, а стратегические инициативы диктуют формирование содержательной части инвестиций.

Под инвестиционной стратегией предприятия предлагается понимать системный комплекс целей инвестиционной деятельности компании долгосрочного характера, определяющий инвестиционные решения, исходя из сформулированной финансовой стратегии. Финансовая стратегия выполняет регулирующую функцию в отношении стратегии развития посредством разрешения инвестиционной стратегии в объемах, структуре и по формам. Стратегические инициативы позволяют создать инвестиционную стратегию более полной и конкретной.

Разработка целей организации

Определение целей означает планомерное, а не хаотичное развитие, помогает организовать прибыльный бизнес с учетом потребностей людей.

Четко установив ближайшие задачи, предприниматель сможет:

задать направление деятельности и обозначить основные этапы;
сплотить сотрудников единым принципом и создать корпоративную культуру;
распределить обязанности и задачи;
объективно оценить труд работников в соответствии с их вкладом в общую цель;
усилить эффективность работы персонала.

Главная исходная база для формирования целей организации – маркетинг и нововведения. Цели формируются в соответствии с миссией компании. Они не должны противоречить друг другу. Долго- и краткосрочные цели тоже должны быть скоординированы между собой.

Разработка целей организации для получения высокой прибыли.

Какие риски учитывать

При создании путей реализации планов нужно учитывать изменения, которые могут произойти на рынке. Может измениться спрос на товар или резко возрасти число конкурентов.

Учитывают возможные изменения законодательства, рост инфляции, падение курса валют.

Как связаны цели и стратегии организации

Стратегия предприятия – это совокупность целей, объединенных в одно звено. Она определяет главные пути выполнения миссии.

Разновидности стратегий развития

В менеджменте 21 века различают различные типы стратегий:

Базовая. Представляет собой планирование обобщенного направления развития организации. Касается всех видов деятельности компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия. Объясняется это ее масштабностью.
Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому направлению. Используется в дополнение к базовому методу.
Функциональная. Формируется для каждого из подразделений организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется разработать план действий по каждому функциональному направлению. Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании. Функциональное планирование включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о новой продукции.

К СВЕДЕНИЮ! Эти виды стратегии не являются взаимозаменяемыми. Их можно использовать в комплексе друг с другом.

Стратегии развития для предприятий с нишевой специализацией

Средним и малым компаниям желательно выбрать определенную нишу. Нужно это для получения конкурентного преимущества. Существует ряд форм стратегий специально для нишевых компаний:

Стратегия сохранения. Она требуется в том случае, если нужно сохранить нынешнее положение организации. Не предполагает расширение работы. Данная форма планирования имеет существенный минус: она не дает гарантию сохранения конкурентного преимущества.
Стратегия обнаружения «захватчика». Актуальна при бедственном состоянии компании. Если организация больше не может функционировать автономно, она ищет компанию, которая ее поглотит. В дальнейшем организация сможет также функционировать, но уже в качестве относительно независимого подразделения.
Стратегия нишевого лидерства. Актуально при наличии нескольких обстоятельств: организация динамично развивается и претендует на монополию в нише, в наличии есть финансовые средства, достаточные для обеспечения ускоренного роста.
Стратегия выхода за границы ниши. Данный метод актуален только в том случае, если компания функционирует в рамках узкой ниши. Расширение ниши предполагает столкновение с конкурентами. По этой причине предприятие должно располагать ресурсами для гарантированного обеспечения конкурентного преимущества.

Эффективной можно назвать каждую из этих стратегий. Однако действенными методы будут только в том случае, если они подобраны в соответствии со спецификой компании.