Основные причины демотивации персонала

Как подбирать методы мотивации

Система мотивации компании должна включать методы всех категорий – денежные, материальные, нематериальные. Их совокупность формирует корпоративную культуру, ощущение причастности к которой поддерживает лояльность сотрудников компании.

Для ключевых сотрудников могут разрабатываться индивидуальные мотивационные стратегии. 

Для оценки мотивации сотрудников используют методики:

• опросник изучения поощрений сотрудника;
• составление и анализ карты мотивации;
• анкета ИСАРМ – анализ рабочего места;
• диагностика по модели START.

По результатам опросов, в первую очередь, анализируют наличие демотивирующих факторов, снижающих эффективность сотрудников. Например, по вопросам системы START можно обнаружить:

• авторитарный стиль управления в структуре компании;
• отсутствие четкого целеполагания и постановки задач;
• отсутствие полномочий, возможности принятия решений;
• демотивирующие корпоративные стандарты – жесткий дресс-код, отсутствие связи с руководством, запрет на курение и перерывы;
• негативное стимулирование штрафами, санкциями;
• низкая оплата труда без компенсации нематериальными факторами;
• чрезмерно конкурентная среда или полное отсутствие конкуренции в коллективе.

Важно: эффективность персонала одинаково резко падает при слишком низком уровне стресса и при чрезмерно высоком дистрессе. Устранение и компенсация демотивирующих факторов уже способны создать среду для здорового конкурирования и достижения целей

Устранение и компенсация демотивирующих факторов уже способны создать среду для здорового конкурирования и достижения целей.

Пять принципов построения общей системы мотивации

Последовательность. Материальное поощрение должно быть постепенным, премирование в крупных размерах формируют завышенный порог ожиданий.
Своевременность

Поощрение заслуг и достижений не должны задерживаться, важно формировать четкую позитивную обратную связь.
Обоснованность. Мотивационные схемы должны быть прозрачны и понятны, индивидуальные программы мотивирования должны обосновываться конкретными факторами – стаж, должность, возраст, участие в проектах.
Значимость

Самыми неэффективными методами стимулирования считаются грамоты и благодарственные письма, поощрение должно быть материально ощутимы или нести положительный эмоциональный заряд. 
Комплексность. Важно не допускать перекосов по одному из видов мотивации – использование только денежных вознаграждений или только нематериального стимулирования.

Внимание: система мотивации эффективно работает при чередовании и сочетании методов, сообразующихся с потребностями персонала

Факторы, влияющие на оценку

Перечень таких факторов велик. Потому что не было раздела в моей статье, где я бы ни призывала Вас учитывать ситуацию, обстоятельства и особенности того или иного сотрудника при оценке.

Для удобства можно выделить несколько основных факторов, которые в большей степени влияют на оценку персонала:

1. Биологические. Половозрастные характеристики, умственные и физические способности, влияние погодных и климатических условий;
2. Социально-экономические. Трудовое законодательство, степень защищенности, уровень оплаты труда;
3. Организационные. Условия труда в компании, задачи, которые ставятся перед сотрудником, те ресурсы, которые есть в его доступе для решения этих задач;
4. Рыночные. Уровень безработицы, востребованность на рынке специалистов аналогичной должности, насыщенность рынка данными специалистами или их дефицит;
5. Психологические. Моральное состояние работника, его отношение к работе, взаимоотношения в коллективе. А также ощущение его собственной значимости, принадлежности.

Интересно. 41% наемных работников (по результатам опросов самого крупного HR-портала в России) готовы сменить работу, если им предложат более интересный проект.

Нужно помнить о том, что все эти основные факторы оценки персонала воздействуют на работника комплексно.

Моя история

В 2016 году я принял на работу менеджера по продажам Романа. В задачи менеджера входило подготовка договоров, работа с документацией, составление смет на разработку сайтов и приложений. В то время в нашей команде особо сильно ощущалась нехватка сотрудников.

Далее, расскажу историю со слов Романа, чтобы передать весь смысл, не упустив важной информации. Роман: «В первый же день работы мне показали мой стол и груду документов, которые нужно было занести в устаревшую базу данных

Мне было сказано: «Приступай к работе! Если появятся вопросы, задавай их по необходимости»

Роман: «В первый же день работы мне показали мой стол и груду документов, которые нужно было занести в устаревшую базу данных. Мне было сказано: «Приступай к работе! Если появятся вопросы, задавай их по необходимости».

Помимо того, предполагалось, что я буду отвечать на телефонные звонки финансовых консультантов и решать вопросы, связанные с продажами, соблюдением правил сотрудничества и многими другими распространенными ошибками. У меня стала быстро накапливаться целая гора проблем и неотработанных заданий.

В полной растерянности я обратился к своему сотруднику, который сидел за соседним столом…

Как ты справляешься с подобным объемом работы? У меня такое чувство, что я вот-вот утону в нем!».

Он подошел к моему рабочему месту и начал сортировать документы по трем стопкам, объясняя свои действия:

«В первой стопке находятся документы со срочными проблемами, которые необходимо решить сегодня, иначе наша компания понесет убытки. Во второй – задачи средней срочности, которые нужно решить в течение недели. А к разбору документов из третьей стопки приступай лишь тогда, когда разберешь все документы в предыдущих двух.

Каждое утро внимательно просматривай задачи средней срочности и решай, следует ли каким-то из них присвоить статус срочных».

Роман: «Я сомневался…Но документов в третьей стопке слишком много. Где я найду время, чтобы разобраться с ними?».

Сотрудник: «Расслабься, ведь большинство вопросов с низким приоритетом разрешаются сами собой».

Этот разговор произошел в 2016 году. Теперь Роман использует приложение на смартфоне для сортировки задач. Но и по сей день многие наши специалисты используют все ту же стратегию. Ведь это так просто!

Начните ставить перед собой небольшие цели, достижение которых сделает ваше пребывание на работе приятнее.

А теперь выделим самые востребованные KPI при работе с персоналом:

1. коэффициент текучести:

• добровольный,
• в первый год работы;

1. среднее время найма — отношение количества дней с момента создания вакансии до момента приступления работника к обязанностям;
2. коэффициент закрытия вакансий — процент числа занятых рабочих мест в общем количестве вакансий,
3. коэффициент пропусков — число пропущенных дней по отношению к общему фонду рабочего времени;
4. кадровые расходы — отношение фактических затрат на оплату труда к плановым.

персоналапосистемепоказателейпозволяетHRменеджераммотивациюкотораяможетиКпервойнаивторойпослужбесвойатакжена

Грамотное управление HR—отделом по ССП— это в первую очередь способ достижения стратегических целей, и уже во вторую — улучшение качества работы персонала. С помощью метрик , отражающих эффективность, менеджер способен быстро принимать важные решения, что представляет собой огромную ценность. Однако, само создание системы — трудоемкое и ответственное дело, к которому необходимо быть готовым.

Управление мотивацией персонала: на что способна мотивация

В глобальном смысле грамотное управление мотивацией персонала способно повысить продуктивность коллективного труда. 

Если говорить подробнее, в ее функции входит:

• стимулирование персонала для лучшего выполнения им обязанностей;
• повышение эффективности деятельности каждого члена команды в отдельности и коллектива в целом;
• формирование позитивной корпоративной культуры и благоприятных условий для развития в компании;
• создание почвы для долгосрочной занятости людей, снижение текучести кадров и временных затрат на обучение новичков;
• генерация квалифицированного штата, в котором каждый ценит и любит свою работу.

Система мотивации и стимулирования персонала в умелых руках может создать мощную компанию с эффективной корпоративной культурой, в центре которой будет стоять сплоченная команда.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых,объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

• работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
• руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
• руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих,в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение

Обучение.

Нельзя игнорировать обучение, при этом учитывайте что обучение может быть как узкоспециализированное, так и многопрофильное. Максимальный эффект дает многопрофильное обучение, так как позволяет расширить диапазон мышления, а следовательно научиться находить и внедрять новое.

Но большинство менеджеров фокусируются на узкопрофильном обучении, на»волшебных таблетках», четких алгоритмах, которые возможно будут хороши при стабильной экономике, но станут абсолютно бесполезными при решении немного нестандартных задач, уже не говоря про стрессовые ситуации и кризис.

Кстати, по приведенным выше критерия можно сделать тест-опросник на продуктивность сотрудников, задание следующие:

Считается просто: каждое Да, это 1 балл; каждое Нет, это 0 баллов.

Вопросник по оценке продуктивности сотрудников:

1. Вы стремитесь к совершенству, стремитесь быть лучшим из лучших?
2. Вы умеете концентрироваться?
3. Вы умеете работать с негативом?
4. Вы умеете работать с ответственностью?
5. Вы умеете работать с ошибками?
6. Вы умеете работать с возможностями?
7. Вы умеете говорить НЕТ?
8. Вы умеете учиться?

Да, рефлекторно, на первый вопрос мы отвечаем Да, сразу попадая в ловушку иллюзий, но оставшиеся вопросы позволяют сконцентрироваться на результате, и это только начало! Список вопросов можно существенно расширить.

И разумеется, ответы на вопросы можно сделать намного шире баллов, предоставив/заставив писать конкретные ответы.

А теперь напишите, что вы действительно хотите научиться делать, какие вопросы проработать и при вашем желании вы можете обратиться ко мне за консультацией или корпоративным обучением.

Что такое мотивация сотрудников?

Мотивация — это когда работнику не все равно. Ему не все равно, как выполнять свои обязанности, ему не все равно, довольны клиенты работой компании или нет, ему не все равно, какой ценный конечный продукт образуется в результате работы всего коллектива организации.

Райнхард Шпренгер в своей книге «Мифы о мотивации» очень точно описал сотрудника, которому, наоборот, все равно. Автор назвал его «внутренне уволившимся сотрудником». Внутренне уволившийся сотрудник, по словам Шпренгера, выглядит так: «У него нет больше интереса к противостояниям, он превратился в типичного соглашателя. Подобно дежурному на железнодорожном переезде, он ждет звонка. Он больше не вносит никаких предложений и принимает решения шефа, а также вхождение в сферу его компетенции только со строго дозированным сопротивлением. Иногда он еще пытается высказать собственное мнение, но быстро соглашается, если шеф настаивает на том, что вода течет не с горы, а в гору».

Если сотрудники компании, придя на работу, ждут окончания рабочего дня, если настоящая жизнь сотрудников организации начинается после 18:00, если они старательно избегают неудач, не вносят никаких инициатив и при любой возможности «празднуют болезнь» — значит, они внутренне уволились с работы и им все равно.

Поможет ли в этом случае эффективная модель мотивации?

Некоторые руководители часто возлагают неоправданно большие надежды на системы мотивации. Они думают, что стоит только разработать показатели результативности или ввести штрафные санкции, понижающие коэффициенты премии, или наоборот, начать премировать за достижения, расширить социальный пакет, улучшить бытовые условия в офисе, провести корпоратив — и все наладится. Сотрудникам вновь станет не все равно, и они с энтузиазмом возьмутся за достижение плановых показателей, начнут генерировать идеи, новые прорывные разработки для развития бизнеса. Но, увы, так происходит не всегда.

Поэтому искать способы устранения демотивации следует и в стиле управления, и в системе менеджмента, и в корпоративной культуре. Прежде стоит разобраться, какой вклад вносят непосредственно руководители компаний, департаментов, отделов в создание равнодушной предпенсионной атмосферы в компании?

Существует огромное количество исследований на эту тему. И многие выводы говорят в пользу того, что самым правильным способом повлиять на мотивацию работающих в компании людей является устранение факторов, которые вызывают демотивацию.

Приведу несколько причин, вызывающих демотивацию сотрудников:

• Взаимоотношения с руководителем.
• Конфликты в коллективе.
• Невозможность самореализации.
• Дезорганизация (качество менеджмента).
• Отсутствие обратной связи от руководителя.
• Ощущение бессмысленности усилий.
• Ощущение несправедливости.
• Стресс, эмоциональное выгорание.
• Личные проблемы работника.

Рассмотрим, как эти причины проявляются в различных компаниях.

Нематериальная мотивация

Изолированная система «высших» ценностей и духовных благ работает только в волонтерских организациях, в которых люди думают о деньгах в последнюю очередь. Однако элементы нематериальной мотивации можно и нужно внедрять в любой компании. К ним относятся:

• возможность продвижения по карьерной лестнице;
• мотивационные речи руководителя или освещение историй успеха коллег, конкурентов;
• конкурсы и соревнования (не обязательно на профессиональную тему);
• занятия по тимбилдингу;
• доски почета;
• культурные мероприятия;
• публичное признание достижений членов коллектива;
• обратная связь – участие сотрудников в формировании корпоративной культуры;
• решение проблем работников;
• поздравление подчиненных руководителем со значимыми датами, демонстрация заинтересованности не только в его эффективной работе, но и в личном успехе.

Также к нематериальным методам относится гибкий график и возможность дистанционного решения рабочих задач: это свидетельствует о доверии к членам коллектива.

Что такое офисный шум?

Громкий смех слишком разговорчивых коллег, звук кофемашины, щелканье клавиатуры и сотни других звуков создают офисный шум. Мы теряем до 86 минут в день, отвлекаясь на резкие звуки. Кроме того, что это значительно отвлекает от работы, так еще и может привести к накоплению стресса, усталости, раздражительности, снижению психологического климата в команде и т.д. Около 85% работников офиса жалуются на, так называемую, среду обитания. Ведь любой резкий звук служит отвлекающим и раздражающим фактором.

В то же время, согласно эксперименту, проведенному в Иллинойском университете, уровень шума около 70 дБ способен положительно влиять на креативное мышление.

Почему одни трудятся лучше, чем другие

Мотивация персонала — одна из основных функций любой организации. Компания должна получать прибыль, иначе она не выживет. Но чтобы ее получить, нужен замотивированный персонал. Работодатель же, по сути, совершает над сотрудником насилие, заставляя делать ту или иную работу, подчиняться правилам внутреннего трудового распорядка. Государство тоже принуждает граждан соблюдать законы, используя инструменты принуждения и поощрения.

В эпоху рабства и крепостного строя мотивация основывалась на страхе. Раб, не желающий трудиться, рисковал своей жизнью.

Капиталистические отношения заставили собственников подходить к мотивации более тонко. Теперь это — материальные блага. Чем лучше трудится работник, тем больше у него заработная плата. Однако соблюдается это правило не всегда.

Пример 1. В торговой компании есть менеджеры как по продажам, так и по персоналу. Работой последних руководство чаще всего недовольно. Они подбирают не тех людей, не могут придумать эффективную систему мотивации, проводят неинтересные корпоративные мероприятия, даже документы как следует составить не в состоянии.

Вместе с тем менеджеры по продажам чаще радуют руководство. По мнению начальства, именно они «зарабатывают» компании деньги. И, конечно, получают заработную плату, соответствующую их вкладу.

Однажды руководство решило проанализировать содержание работы разных категорий персонала. И тогда выяснилось, что hr совершают больше рабочих операций, чем другие сотрудники: больше разговаривают по телефону, проводят много встреч с кандидатами, чаще задерживаются на работе с отчетами. Но оплата труда менеджеров по персоналу не зависит от их усилий, в отличие от сотрудников других подразделений. Стоит ли ожидать от них творческого подхода и неформального отношения к работе?

Работодатели привыкли объяснять причины низкой эффективности «природной ленью» сотрудников, их некомпетентностью и другими индивидуальными особенностями. Но причина чаще всего не в этом, а в Разных системах мотивации.

Иногда высокооплачиваемые топ-менеджеры недоуменно восклицают: «Почему они не хотят работать?! Почему не заинтересованы?! Ведь я трачу столько усилий, а они только и думают, как увильнуть от работы! Но мы же одна команда!» Верно, только одни члены команды скромно тянут от зарплаты до зарплаты, а другие благодаря заработку могут многое себе позволить.

Принципы системы

Методы мотивации не появляются самостоятельно. Их внедряет руководитель с помощью команды менеджеров

При создании мотивационной системы важно руководствоваться известными принципами, которые позволяют применять ее для повышения эффективности предприятия. Речь идет о таких принципах как:

Доступность. Понимание – главное условие для исполнения. Только доступные для сотрудников правила будут работать так, как было задумано руководством. 
Персонализация

Важно подбирать способы стимулирования персонала индивидуально (с учетом должности, стажа, объемов работы и особенностей характера). 
Последовательность. Вознаграждение для новичков должно быть умеренным, а первый штраф можно заменить строгой беседой

Постоянное формирование порога ожиданий у персонала приводит к тому, что руководителю приходится придумывать новые формы «кнута и пряника».
Весомость. Этот принцип предполагает значимость поощрений и ощутимость наказаний. Важно, чтобы вознаграждение зависело от должности, опыта и ценности сотрудника. 
Своевременность. Все хорошо вовремя, иначе достижения забываются, а нарушители начинают ощущать безнаказанность. Для соблюдения этого принципа некоторые компании переходят на еженедельную оплату труда или проектные методики решения задач. 
Комплексность. Только параллельное применение материальных и нематериальных механизмов, поощрительных инструментов и штрафных санкций позволит создать оптимальный мотивационный комплекс. 

Мотивация на государственной службе

Труд на государственных должностях связан с высокой долей ответственности за принимаемые решения и соответствие статье закона. Ведь работа направлена на поддержание имиджа государства, национальных интересов. Поэтому используют материальные и нематериальные способы поощрения:

• соответствие оплаты, премии;
• обеспечения комфортных условий труда — рабочего места, приема пищи, отдыха;
• предоставление питания — организация столовых, кафе;
• обеспечение отдыха согласно отработанному времени;
• создание комфортной психологической атмосферы в коллективе;
• публичное признание заслуг и достижений.

Для наиболее эффективной работоспособности применяется негласное подтверждение заслуг — приоритет при выборе отпусков, ценные подарки, размещение благодарственной информации на внутренних ресурсах и другие методики.

Мотивация в коммерческих компаниях

Сходится с системой, которая применяется в госкомпаниях. Но учитывает особенности сотрудников из различных сфер:

• IT-сфера. В качестве материальной составляющей хорошо зарекомендовала себя система бонусов. Например, привлечение нового клиента, сдача проекта, разработка нового продукта премируются. Но разделение премии в соответствии с тем, сколько пользы принес работник — опасно. Может привести к демотивации сотрудников. К нематериальному стимулированию относят — расширение личных привилегий, предоставление более интересных проектов, т. е. повышение авторитета в коллективе. 
• Сфера продаж. Предоставление бонусов за качественно выполненную работу, успешное проведение сделок. Аспект нематериальной стимуляции обычно не рассматривают либо ему уделяют минимум времени. Хотя обучение за счет компании, смена сектора работы, введение в круг руководящего состава может дать толчок для дальнейшего развития и увеличения продаж. Ведь в этом секторе больше всего наблюдается эффект выгорания.

Потенциал гендерных праздников недооценен работодателями

«Аналогичные исследования в конце 1990–х проводила американская компания Gallup, — напоминает Алевтина Борисова, руководитель управления по работе с персоналом КПМГ в России и СНГ. — Опросив внушительное количество сотрудников по всему миру, было выявлено, что ключевые факторы в целом не сильно отличаются в зависимости от страны и не меняются на протяжении длительного времени». Исключения, конечно, составляют страны с особым подходом к менеджменту, например Япония.

Ирина Портнова, старший консультант CEB SHL Russia&CIS, говорит, что результаты, полученные в ходе исследования HeadHunter, полностью совпадают с тем, что компания получает каждый год, опрашивая более 8 тыс. сотрудников в России и странах СНГ. Вне зависимости от региона справедливое материальное вознаграждение за вложенные усилия, признание заслуг со стороны руководства, ощущение комфорта и возможность реализовывать свой потенциал всегда попадают в рейтинг. По словам Татьяны Канонеровой, эксперта карьерного направления HeadHunter, топ факторов не меняется год от года, потому что причина возникновения этих факторов одна — слабый менеджмент. «Когда руководители плохо планируют работу сотрудников, не могут наладить взаимодействие между отделами и не используют сильные стороны своих подчиненных, люди не получают удовольствия от работы и делают ее плохо. И это не проблема последних лет. Базовые принципы хорошего руководителя — вне времени», — отмечает она.

Справедливо ли оценивается труд сотрудников?

Думаю, никто не станет спорить с тем, что чересчур много внимания уделяется строгой подотчетности, контролирующей работу каждого сотрудника.

Но это прямой путь к уничтожению живой инициативы и предприимчивости сотрудников. Если вы постоянно опасаетесь, что вас могут обвинить в промахе, тогда зачем пытаться сделать что-то по-новому или пойти по более эффективной схеме?

Я не выступаю против KPI, но по-моему мнению, проблемы возникают при внедрении непродуманных и слишком сложных схем, которые демотивируют и отвлекают сотрудников от их основных задач.

Хочу выделить три основные проблемы:

— путаница;
— деструктивная игра;
— непродуктивные KPI.